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化压力为动力，南通大学附属医院向高质量发展新目标前行
2023-12-15 10:53:22
“医视界”是由《中国新闻》报、中新上海联合策划制作的谈话类视频节目。本期节目，我们邀请到了南通大学附属医院党委书记施炜，立足当前医疗体制改革的大背景，共同探讨医院高质量发展的方向与方法。
南通大学附属医院是一家百年老院，创建于1911年。百年后的今天，南通大学附属医院始终保持高质量发展，是江苏省属综合性教学医院、省级综合类医疗中心、江苏省研究型医院、江苏省高水平重点建设医院、综合性大学直属附属医院，是具有区域影响力的长三角北翼和沿海经济带高水平医疗服务高地。在2021年度全国三级公立医院绩效考核国家监测指标考核中，南通大学附属医院位列全国第54名A+等级、江苏第4名，连续第二年跻身全国前80强。
主持人：在通大附院的发展进程中，施书记认为什么方面是提高医疗质量最重要、最关键的因素？
施炜：我们首先是一家医院，不是科研院所，也不是学校或高校。我们服务的人群和初心使命始终是患者。医疗质量肯定是立院之本的其中之一，此外也要关注医疗安全。
但医疗质量也很特殊，不能直接与企业的质量管理进行类比。
第一，医疗质量具有其复杂性。从一个患者进入医院的门到离开医院，这里面会发生数以千计的医疗服务行为。
第二，医疗质量的最大特点是及时性。患者接受医疗服务、医疗操作后，相关疗效和安全性的体现是即刻的。
第三，医疗质量是不可逆的，这与相关的普通质量管理有很大区别。对每个患者来说，只有一次进行医疗服务的机会，对他来说就是100%。所以，我们要把出现差错的可能性尽量缩小。
通大附院在医疗质量管理这一方面与其他公立医院有很多共性，但是医疗质量是很复杂的工程。在日常工作中，我们非常强调要保障医疗质量，但还是会出现一些问题。这里有几个问题是通大附院在思考、在探索的，也与其他医院进行交流。
第一，医疗质量管理的制度化和标准化问题。所谓“流程办事，制度管人”，制定标准化的临床路径是必须的。有的同事觉得临床路径不切合实际，这点我承认，因为人的个体是没有完全一样的。但是，在不同的个体之间依然存在普遍规律性。此外，在SOP基础上的个性化也是我们要追求的目标。
第二，无论是制度还是流程，其标准化的运作靠谁？还是靠我们的医务工作者。所以，医疗质量的核心对象是医务工作者，万万不能让医疗质量管理的责任落到医务部，而要落到医、护、剂、药，甚至后勤服务保障的每个人身上。
第三，影响医疗质量管理的主要因素还有信息化的问题。我们需要通过信息化手段进行全流程、全要素、全过程的管理。在事前、事中、事后全流程中，可以通过信息化手段抓取相关关键节点数据，实现闭环管理。
主持人：通大附院通过这些制度、流程信息化等方式，最终取得了哪些成绩或者成果？
施炜：其实，通大附院也没有做出很多所谓的“成绩”，但与我们自己相比，取得了一些发展。
在国考中，我们连续两年A+，全国前80，省内第4名，这是因为我们关注了医疗质量的重要性，并且针对此开展了一系列的工作，因此，在可见的评价体系里反映的数据还不错。但最关键的因素是什么？我个人觉得还是老百姓的口碑。
从我们的医疗服务来说，通大附院目前在南通、江苏地区是得到了患者的信任的。“金杯、银杯，不如老百姓的口碑”，质量有保障了，老百姓觉得“到了这就安全了”，这才是唯一的、最根本的因素。
主持人：在通大附院的发展过程当中，经历了哪些困难？
施炜：我们生活在一个新的时代，面临的机遇很多。但我也赞同一个说法：现在做院长、做医院管理是很难的。黄金十年已经过去了，现在是卷得厉害的年代，但“卷”也是需要的。从国家层面、从保障人民的生命健康角度来说，需要我们公立医院担起更大的责任、担起更重的担子。
目前，我们确实面临了很多挑战，最大的挑战还是来自于当下社会发展的基本矛盾，放到医疗行业，对医疗卫生的要求越来越高，患者总是希望有更好的、更优质的、更安全的医疗服务，这势必会带来公平公正的问题。
我个人想借这个平台，给我们公立医院的院长们说一句话、打打气：中国的公立医院还是很好的，是很有效率和效能的，是值得老百姓称赞的。其中会存在一些问题，但与西方那些在医疗或医院管理、建设、医疗技术发展领先我们几十年、上百年的国家相比，我个人觉得我们做的还是非常好的。
此外，我认为还面临着一个困难：地方政府需要进一步地解放思想，更多地支持公立医院高质量发展。把公立医院体系建得更全，托底的作用发挥得更好，分级诊疗的政策做得更扎实。这个工作还需要政府积极地引导，也要进一步地增加对医疗的相关投入。
主持人：作为一家三级甲等医院，通大附院是如何去解决这些问题的，采取了哪些措施？
施炜：如何在现有的盘子里增收节支、减少消耗，减少不必要的浪费，把有限的医疗资源投入到确实需要的患者身上，这是每个医院管理者在顶层设计时需要考虑的。
围绕这个问题可以做一系列的文章。通大附院实行扁平化管理制度，从过去臃肿的金字塔结构，变为直接将相关的考核指标、效率运行指标下放到诊疗组、到各个主诊的医生头上，形成良性竞争的氛围，调动积极性，提升服务患者的能力和水平。
我们也要将医疗资源进一步拓展。目前，我们正在建设新院区，预计2024年年初可以正式使用。医院不在于大，“有大楼没大师”是不行的，但是医院需要有跟体量所符合的规模。在扩容的过程中也会面临稀释的问题，面临效率效能下降的问题。但是，医院发展的核心仍然是医疗质量、医疗安全问题，要把根基守住。
虽然面对的问题和压力很大，但在我看来，中国的公立医院发展的还是不错的，运行的效率效能还是很高的。其进步快、发展好的背后，也正是因为有这些所谓的“困难”。如果没有医保考核指标、没有相关的公立医院高质量发展考核指标，公立医院可能找不到发展的方向，可能没有动力进步得这么快。
主持人：当前我国医疗体制改革进入新阶段。在施书记看来，目前医疗体制改革的重点是什么？通大附院设立了哪些计划实现新时期、新目标？
施炜：我想引用江苏省卫健委的六个聚力、六个聚焦，对高水平医院建设给出的建设方案来解释我们的做法。
第一，聚力疑难危重患者的诊治水平能力提升。要围绕区域，实现“大病看得住”的目标，提升技术能力水平。因此，我们医院持续引进新技术，无论是直击尖端或是关键核心，达芬奇机器人手术、造血干细胞移植、复杂的腔镜手术等，包括组织工程、器官再生或大器官移植等。
第二，聚力医院高质量发展的效率、效能。医院如果占用了很多的医药资源，要思考怎么进一步地放大其作用。这不仅是考核有多少张床位的问题，而是考核一张床位能服务多少患者的问题。
第三，聚力于人才引进。医院高质量发展靠人才，无论是医疗团队，还是管理团队，其发挥作用的重要影响因素就是人才。容才的雅量很重要，我们当然希望有十项全能、医教研管都行的人才，但目前很少。只要这个人才在某一方面有很好的造诣和特色，医院就要不拘一格、择贤而立。
第四，聚力平台的搭建。人才要来，不仅看相应的待遇，也要看平台和团队，还有科研团队、科研平台、医工转化的平台等，这些都是需要的。我们要聚力于高水平的平台搭建。
第五，聚力于辐射的引领作用。医院要辐射周边，带动其他的兄弟医院或者基层医院共同进步，形成整个地区的同质化发展，形成上下联动、交叉互动，相互之间协同发展的良性互动生动格局。
由辐射引领作用，也得以引出第六个聚力：要聚力于医院的品牌学科建设。医院要辐射出去，就对品牌学科提出了要求。对通大附院而言，谈及通大附院就知道哪个特色学科，这个目标目前还没有实现。我们正在致力于学科建设，围绕高水平医院建设大的理念，再将医院的影响力辐射出去。（完）
